Lejek Sprzedażowy vs. Zwinna Sprzedaż Doradcza B2B ok. 35 min czytania :)

 In Agile B2B Selling - Poradnik
Ten artykuł jest częścią kompleksowego poradnika Agile B2B Selling dla działów sprzedaży (strona główna poradnika tutaj).

Lejek Sprzedażowy wykorzystywany jest w sprzedaży B2B od wielu lat. Można śmiało powiedzieć, że był on skutecznym narzędziem. Wspierał managerów w zarządzaniu sprzedażą, a także ułatwiał sprawowanie kontroli nad realizacją targetów. Pomagał także samym handlowcom w raportowaniu swoich aktywności. Wiele nowoczesnych systemów CRM prezentuje lejki, wykorzystując dopracowane graficznie wizualizacje. W mojej ocenie problem jednak polega na tym, że lejek sprzedażowy w segmencie B2B świetnie się sprawdza w modelu sprzedaży transakcyjnej, ale w modelu sprzedaży doradczej, generuje dużo problemów.

W poniższym artykule przytaczam moje wnioski. Są one wynikiem ponad 10-letnich obserwacji i analiz, prowadzonych podczas projektów, jakie realizowałem zarówno dla korporacji jak i startup-ów.

Poniżej znajdują się opisane w artykule problemy jakie generuje Lejek Sprzedażowy

  1. Lejek Sprzedażowy nie jest Kliento – centryczny
  2. Lejek Sprzedażowy jest głównym powodem powstawania silosów między działem sprzedaży a działem marketingu
  3. Lejek Sprzedażowy powoduje konflikty na linii sprzedaż – marketing
  4. Podział ról marketingu i sprzedaży w ToFu, MoFu i BoFu to fikcja
  5. Lejek Sprzedażowy wprowadza w BŁĄD handlowców
  6. LINIOWY proces sprzedażowy (Lejek Sprzedażowy) nie adresuje NIELINIOWEGO procesu zakupu
  7. Lejek Sprzedażowy jest opresyjnym narzędziem kontrolingowym, a nie narzędziem wspierającym sprzedaż.
  8. Lejek Sprzedażowy buduje nieprawidłowe postawy u handlowców i managerów
  9. Lejek sprzedażowy wpływa na niski współczynnik konwersji
  10. Niska konwersja, to wysokie koszty operacyjne sprzedaży
  11. Lejek Sprzedażowy nie pomaga tworzyć Ultra Relewantnego Contentu
  12. Lejek Sprzedażowy nie pomaga handlowcowi nawigować w omnichannel
  13. Lejek sprzedażowy musi być często modyfikowany przez kreatywnych managerów
  14. Problem leży w Lejku Sprzedażowym, a nie w zarządzaniu nim

Czy istnieje zatem alternatywa dla Lejka Sprzedażowego?

Lejek Sprzedażowy nie jest kliento – centryczny

Wiele można powiedzieć o Lejku Sprzedażowym, ale nie to, że jest kliento – centryczny. Lejek Sprzedażowy z natury rzeczy reprezentuje perspektywę czysto sprzedażową i koncentruje się na wyniku firmy, a nie potrzebach Klienta. Zatem – korzystając z lejka – firmy są skazane na podejście NIE kliento-centryczne.

W swojej całej karierze zawodowej widziałem różne lejki sprzedażowe. Jedne z nich, były bardzo proste i składały się z 5-6 podstawowych faz. Inne z kolei, to niezwykle skomplikowane procesy sprzedażowe zbudowane z ponad 20 etapów. Poniżej – aby lepiej zilustrować problem – wymieniam często stosowane fazy Lejka Sprzedażowego oraz przykładową liczbę firm na danym etapie:

Patrząc na powyżej zaprezentowany Lejek Sprzedażowy, handlowcy oraz managerowie sprzedaży nie są w stanie dostrzec perspektywy Klienta. Lejek bowiem, zbudowany jest z faz procesu sprzedażowego – czyli perspektywy firmy sprzedającej. Dzieli się go standardowo na 3 części:

  • ToFu (Top of the Funnel – góra lejka)
  • MoFu (Middle of the Funnel – środek lejka)
  • BoFu (Bottom of the Funnel – dół lejka)

Proces sprzedażowy w wielkim skrócie – przy wykorzystaniu Lejka Sprzedażowego – ma polegać na “przenoszeniu” potencjalnych Klientów z ToFu do BoFu, czyli z góry lejka na jego dół. Szefowie sprzedaży często mówią:

“Jeżeli regularnie “wlewasz” do lejka dużo firm, to możesz oczekiwać również dużej liczby kontraktów. Wykonując większą liczbę telefonów do nowych firm umówisz więcej spotkań. Jeżeli odbędziesz więcej spotkań, to złożysz więcej ofert. Jeżeli złożysz więcej ofert, to podpiszesz więcej kontraktów. Zatem chwyć za telefon i dzwoń.”

Tylko gdzie w tym wszystkim jest Klient i jego perspektywa? Na próżno szukać jej w lejku.

Kolejnym mocnym dowodem na potwierdzenie tezy, że lejek nie jest kliento-centryczny – jest  jego budowa. Ostatnią fazą lejka jest – bardzo często – podpisanie kontraktu. Dla Klienta jednak, zakup danego rozwiązania, to dopiero początek drogi. Po sfinalizowaniu transakcji Klient oczekuje prawidłowego i udanego wdrożenia, a następnie, chce z niego korzystać – zazwyczaj przez wiele lat. Lejek pomija to, co dzieje się po sprzedaży. Klienci – w takiej sytuacji – często narzekają, że handlowiec jest pomocny tylko do momentu sfinalizowania transakcji. Po podpisaniu kontraktu zapada się pod ziemię.

Oczywiście znam wielu bardzo dobrych handlowców, którzy wiedzą, że Klienta należy wspierać również po zakupie. Nie ma to z kolei odzwierciedlenia w ich prowizjach i wynagrodzeniu. Takie działanie jest traktowane jako poza-lejkowe. Jednak często obserwuję, że handlowcy z poczucia misji wspierają swoich Klientów nawet po zakupie. Szef sprzedaży natomiast, stawia nacisk na pozyskanie kolejnych, a nie obsługę już pozyskanych. W pewnym sensie rozumiem takie podejście szefa. Jeżeli zarząd rozlicza go z wyniku generowanego na końcu lejka (liczba kontraktów), to dokładnie na tym koncentruje się jego uwaga.

Lejek Sprzedażowy jest głównym powodem powstawania silosów między działem sprzedaży a działem marketingu

W firmach, które korzystają z Lejka Sprzedażowego można zaobserwować wyraźny podział obowiązków między marketingiem a sprzedażą. Podział ten leży u podstaw tworzenia się silosów. W modelu tradycyjnym:

  • dział marketingu – oczywiście w wielkim skrócie – odpowiada za promocję, generowanie popytu oraz generowanie leadów. Działania te można zaliczyć do ToFu i MoFu.
  • dział sprzedaży odpowiada za prowadzenie rozmów handlowych i finalizowanie transakcji. Te działania z kolei, można zaliczyć do MoFu i BoFu.

W praktyce oznacza to, że każdy z tych działów jest rozliczany z innych celów, a to stanowi dobre podłoże do tworzenia się silosów.

Lejek Sprzedażowy powoduje konflikty na linii sprzedaż – marketing

Managerowie dostrzegający problem silosów, próbują znaleźć wspólną płaszczyznę, umożliwiającą współpracę marketingu i sprzedaży. Wspólnym mianownikiem miały być: LEADY. Stały się jednak one kością niezgody i zarzewiem konfliktów między tymi działami.

Handlowcy często zarzucają marketingowi, że generuje on leady słabej jakości i w niedostatecznej ilości. Marketing z kolei twierdzi, że handlowcy często nie podejmują żadnych działań na wygenerowanych leadach lub robią to nieskutecznie. U podstaw tego konfliktu leży podział kompetencji i cele, jakie każdy z zespołów ma do zrealizowania. Jak pisałem powyżej, nie są one wspólne. Paliwem do ognia jest dodatkowo brak definicji leadu. Marketing ma tendencję do zaniżania kryteriów selekcji leadów – w wyniku czego – każdy wypełniony formularz jest traktowany przez marketing jako lead.

Warto podkreślić w tym miejscu, że sprzedawcy – z kolei – mają tendencję do zawyżania parametrów leadów i chcieliby otrzymać od marketingu Klienta, który już jest gotowy do zakupu.

Po raz kolejny Lejek Sprzedażowy powoduje dodatkowe problemy. Marketing bez budowania relacji z Klientem oraz bez osobistej rozmowy nie jest w stanie “podgrzać” leadu do temperatury oczekiwanej przez sprzedaż. Marketing mógłby to robić, ale czy spotkania z Klientem nie są w gestii działu handlowego? Taka atmosfera odciąga oba zespoły od potrzeb Klienta i kanalizuje energię na ciągłym udowadnianiu, kto lepiej wykonuje swoją pracę: marketing czy sprzedaż.

Podział ról marketingu i sprzedaży w ToFu, MoFu i BoFu to fikcja

Podział lejka Sprzedażowego na ToFu, MoFu i BoFu zakłada, że handlowiec powinien kontaktować się z tzw. “gorącymi leadami”. Zgodnie z tą zasadą, nie powinien tracić czasu na tzw. “zimne leady”. Praktyka jednak pokazuje, że handlowcy rozpoczynając rozmowy z potencjalnymi Klientami – np. na eventach – rozmawiają również z osobami, które nie są “podgrzane”. W związku z tym obsługują także (czy tego chcą czy nie) górną część lejka (ToFu), za którą niby ma być odpowiedzialny marketing. Podział lejka na ToFu, MoFu i BoFu sprawdzają się w teorii, ale nie w praktyce sprzedaży doradczej B2B.

W związku z powyższym, można zaobserwować bardzo groźną sytuację, w której wewnątrz firmy zaczynają funkcjonować oddzielne lejki. Pierwszy, na którym pracuje marketing – pokrywa ToFu i MoFu. Drugi, na którym pracuje sprzedaż – pokrywa ToFu,  MoFu oraz BoFu, czyli również, te partie lejka, które w teorii powinny dotyczyć marketingu. Oczywistym jest wniosek, że taki układ nie wpływa pozytywnie na wynik sprzedażowy. Można śmiało powiedzieć, że tworzą się dwa równoległe światy, które nie wytwarzają efektu synergii. Co więcej, zaczynają się dublować koszty dotarcia do tych samych Klientów. Obserwowałem nie raz sytuacje, w których marketing wydawał pieniądze na pozyskiwanie informacji, które były dostępne w dziale sprzedaży (w CRM) od kilku miesięcy.

Obserwowałem nie raz sytuacje, w których marketing wydawał pieniądze na pozyskiwanie informacji, które były dostępne w dziale sprzedaży (w CRM) od kilku miesięcy.

Lejek Sprzedażowy wprowadza w BŁĄD handlowców

Lejek Sprzedażowy wprowadza w błąd handlowców, bowiem sugeruje, że pierwszy kontakt handlowca z Klientem – czyli pierwszy etap lejka – jest zarazem pierwszym etapem procesu zakupu. Jednak spotykani na jednej konferencji branżowej potencjalni Klienci, mogą być na różnych etapach swojego procesu zakupowego. Jedni nie mają jeszcze zdefiniowanego problemu biznesowego. Drudzy mogą być na wczesnym etapie poszukiwania rozwiązań. Trzeci finalizują podpisanie umowy z konkurencją. Jeszcze inni już dawno kupili.

Handlowiec jednak, spotykając te osoby na konferencji, w swoim systemie CRM ( w Lejku Sprzedażowym) oznaczy je wszystkie jako pierwszy kontakt. Kolejnym krokiem będzie rozpoznanie potrzeb i złożenie oferty. Wydawałoby się, że to prawidłowe postępowanie. Jednak zastanówmy się, czy rzeczywiście proces sprzedaży, argumenty sprzedażowe i działania – jakie należy podjąć – powinny być takie same dla każdej z wymienionych powyżej sytuacji? Patrząc na Lejek Sprzedażowy, można odnieść mylne wrażenie, że tak.

Dodatkowo, bardzo łatwo handlowcy ulegają iluzji, że skoro Klient prosi o ofertę, to oznacza, że jest realnie zainteresowany zakupem. W każdym z powyżej wymienionych przypadków może być jednak inaczej, co opisuję w ramce poniżej.

Klienci proszą o ofertę z różnych powodów:

  • Jest to jeden ze skuteczniejszych sposobów, aby pozbyć się handlowca. Handlowiec zajmuje się tworzeniem oferty, a gdy ją wyśle – kontakt się urywa.
  • Chcą się zorientować w ogólnym poziomie cen, ale nic nie chcą kupić.
  • Chcą porównać, czy nie wydali za dużo u konkurencji
  • Oczywiście mogą też chcieć dokonać zakupu. Należy jednak pamiętać, że jeżeli zapytanie ofertowe “spada z nieba”, to istnieje duże ryzyko, że można je zakwalifikować do jednego z powyższych punktów.

LINIOWY proces sprzedażowy (Lejek Sprzedażowy) nie adresuje NIELINIOWEGO procesu zakupu

Gartner na początku 2019 roku zaprezentował raport, w którym opublikował ciekawą wizualizację procesu zakupu. Zestawiając ze sobą liniowy Lejek Sprzedażowy oraz nieliniowy proces zakupu, od razu można zauważyć, że połączenie tych dwóch perspektyw jest niezwykle trudne lub nawet niemożliwe.

Lejek Sprzedażowy jest opresyjnym narzędziem kontrolingowym, a nie narzędziem wspierającym sprzedaż.

Lejek – jak wspomniałem już powyżej – zazwyczaj podzielony jest na kilka lub kilkanaście etapów. Można w nim również zobaczyć liczbę firm będących na każdym z nich. Jest to typowy przykład widoku kontrolingowego.  Czy w Lejku Sprzedażowym można zobaczyć Grupę Zakupową, potrzeby informacyjne poszczególnych person, content jaki handlowiec ma do dyspozycji lub kanały komunikacji, jakie może wykorzystać? Niestety NIE. Stąd może pełnić rolę zbiorczego podsumowania efektów sprzedażowych, a nie pomocnego w sprzedaży narzędzia.

Zarządy korzystając z Lejka Sprzedażowego, są stymulowane do formułowania – moim zdaniem – niewłaściwych pytań. Kierują je oni następnie do dyrektorów sprzedaży, którzy w konsekwencji zadają je  również swoim handlowcom. Pytania te oczywiście dotyczą liczby nowych kontaktów, liczby złożonych ofert czy podpisanych umów.  Zarządy jeszcze – w tej całej sytuacji – rozumiem. Chcą otrzymać w raporcie podsumowującym konkretne liczby i nie do końca interesują ich meandry procesu pozyskiwania Klienta. Nie potrafię jednak zrozumieć, gdy dyrektor sprzedaży pyta handlowców tylko o efekty.

Przykładowe pytania, jakie powinien zadawać dyrektor sprzedaży handlowcom:

  • Kto wchodzi w skład Grupy Zakupowej u tego konkretnego Klienta?
  • Z iloma osobami z Grupy Zakupowej udało Ci się spotkać i porozmawiać?
  • Kto z Grupy Zakupowej jest liderem zmiany, a kto jest przeciwnikiem zmiany?
  • Jaki jest kontekst zakupowy Klienta? Czy Klient jest świadomy problemów? A może już kupił rozwiązanie u konkurencji, ale nie spełnia ono jego oczekiwań?
  • Jak można zdefiniować Status Quo u danego Klienta?
  • Czy persony z Grupy Zakupowej wykazywały wcześniej zainteresowanie treściami jakie publikujemy?
  • Czy oferta została przygotowana na bazie rozmów z Grupą Zakupową czy tylko jedną personą?
  • Ile ofert zostało złożonych do firm, w których rozmawiamy tylko z jedną personą?
  • Ile ofert zakończonych odmową zostało złożonych na bazie rozmowy tylko z jedną personą?

Proponuję, aby każdy szef sprzedaży zadał te podstawowe pytania swojemu zespołowi. Jestem ciekaw, do jakich wniosków wspólnie dojdziecie. Sugeruję w pierwszej kolejności przeanalizować wszystkie odrzucone przez Klientów oferty.

Lejek Sprzedażowy buduje nieprawidłowe postawy u handlowców i managerów

Niebezpieczne ultimatum

Standardowy miesiąc z życia handlowca i managera wygląda mniej więcej tak:

Szef sprzedaży rozdaje cele. Są to zazwyczaj:

  • liczba nowych Klientów do pozyskania,
  • ilość nowych umów do podpisania,
  • wygenerowanie określonej wartości sprzedaży.

Niestety często stosowaną praktyką wśród managerów pracujących na Lejku Sprzedażowym jest to, że podczas przydzielania celów, pada takie stwierdzenie: “Jeżeli ktoś zrealizuje target, to nie będę wnikał w liczbę spotkań i aktywność. Natomiast jeżeli ktoś nie zrealizuje targetu, to zacznę drobiazgowo patrzeć na liczbę telefonów, maili, spotkań i ofert”.

DYREKTOR SPRZEDAŻY:

“Jeżeli ktoś zrealizuje target, to nie będę wnikał w liczbę spotkań i aktywność. Natomiast, jeżeli ktoś nie zrealizuje targetu, to zacznę drobiazgowo patrzeć na liczbę telefonów, maili, spotkań i ofert”.

Powyższe sformułowanie plus praca na lejku sprzedażowym, to przepis na katastrofę sprzedaży doradczej.

Zasłona dymna

Przyjrzyjmy się, jak działa ten destrukcyjny mechanizm, gdy szef reprezentuje powyżej opisaną postawę. W zespołach sprzedażowych można wyodrębnić kilku najlepszych sprzedawców. Kolejną grupę stanowią osoby o dobrych i średnich wynikach. Są też tacy, których wyniki znacząco odstają od reszty. Handlowcy, którzy realizują cele sprzedażowe, znają się na swoim fachu. Są oni profesjonalistami i zazwyczaj nikt nie patrzy im na ręce. Często nie pracują na Lejku Sprzedażowym i wykorzystują go tylko do raportowania. Mają tzw. swoje sprawdzone sposoby, którymi raczej się nie dzielą z pozostałymi. Na koniec miesiąca wynik jest “dowieziony”, a dyrektor sprzedaży zadowolony. Ostrzeżenia – dotyczące weryfikowania liczby telefonów, spotkań czy ofert – najlepszych handlowców nie dotyczą.

Z mojego doświadczenia wynika, że w wielu przypadkach najlepsi handlowcy nie wspomagają się Lejkiem Sprzedażowym w swojej pracy. Wykorzystują go tylko do raportowania.

Sytuacja się zmienia, gdy chodzi o pozostałych członków zespołu. Tych, którzy czują, że osiągnięcie stawianych celów może być bardzo trudne lub – w ich przekonaniu – niemożliwe. Przyjmują – w związku z tym – nieprawidłową postawę. Aby uniknąć nieprzyjemnych rozmów z szefem, koncentrują się raczej na zabezpieczeniu swojego miejsca pracy, a nie na długofalowym budowaniu pozycji eksperckiej w oczach Klientów. (Jest to – z resztą – w mojej ocenie naturalna postawa. Nikt przecież nie chce stracić pracy). Mając przed oczami Lejek Sprzedażowy i obietnicę dyrektora sprzedaży – że będzie on sprawdzał aktywność (maile, telefony, oferty) – handlowcy przygotowują się na taką ewentualność. Uruchamia się u nich myślenie, że im więcej tym lepiej (i nie mówię tu o kontraktach). Zaczynają wykonywać:

  • więcej – nikomu nie potrzebnych – telefonów,
  • jeżdżą na więcej – nikomu nie potrzebnych – spotkań handlowych (często z tymi samymi Klientami).

Jednak najskuteczniejszą obroną okazuje się liczba złożonych ofert. Złożenie oferty – ten magiczny moment w Lejku Sprzedażowym powoduje, że odpowiedzialność niejako automatycznie przenosi się z handlowca na…Klienta. Tak tak – na Klienta. Handlowcy często w tym momencie mówią: “Zrobiłem wszystko co było w mojej mocy. Złożyłem X ofert. Teraz już decyzja należy do Klienta. Jak Klient nie kupi, to już nie będzie moja wina.”

HANDLOWIEC

“Zrobiłem wszystko co było w mojej mocy. Złożyłem X ofert. Teraz już decyzja należy do Klienta. Jak Klient nie kupi, to nie będzie moja wina”

Mechanizm ten, analogicznie działa na lini: dyrektor sprzedaży – zarząd. Ten pierwszy nie chcąc stracić pracy, a widząc trudność w realizacji celów, również będzie koncentrował się na wykazaniu dużej aktywności. Zarządy wielu firm, nadal wierzą w mit, że : “Sprzedaż to gra wielkich liczb. Im więcej telefonów tym więcej spotkań. Więcej spotkań to więcej ofert. Natomiast więcej ofert, to więcej kontraktów.”

Ta obronna postawa jest całkowicie zrozumiała, ale niestety negatywnie wpływa na efektywność działu sprzedaży.

Lejek sprzedażowy wpływa na niski współczynnik konwersji

Opisany powyżej mechanizm – często niestety – jest “lejkową” codziennością handlową. Presja na wysoką aktywność ma nie tylko negatywny wpływ na opisane powyżej postawy handlowców i managerów. Przyczynia się również do niskiego współczynnika konwersji. Koncertując się na ilości, bardzo trudno utrzymać wysoką jakość. Dotyczy to również rozmów telefonicznych, spotkań, ofert – ale co ważniejsze – procesu kwalifikacji potencjalnych Klientów (mam na myśli kryteria segmentacji) . Duża presja na aktywność powoduje, że zarówno marketerzy, jak i  handlowcy obniżają kryteria selekcji (segmentacji), co może powodować następujące konsekwencje wymienione poniżej.

Konsekwencje presji na dużą ilość spotkań i ofert:

  • Lead-em staje się praktycznie każdy wypełniony formularz kontaktowy niezależnie od kryteriów segmentacji. W takiej sytuacji konwersja rozmów telefonicznych na spotkania jest dramatycznie niska i sięga kilku procent. Handlowcy są niezadowoleni i narzekają na marketing.
  • Oferty są przygotowywane dla firm, które nie spełniają kryteriów segmentacji. Siłą rzeczy 100% takich ofert musi zakończyć się odmową.
  • Oferty są składane zbyt szybko, np. po pierwszym spotkaniu z 1 personą z Grupy Zakupowej. Przekłada się to zazwyczaj na 99% – 100% odmów, gdyż oferta nie uwzględnia potrzeb Grupy Zakupowej. (więcej tutaj)

Zatem – przy spełnieniu jednego z powyższych warunków – zwiększając aktywność handlowców, nie należy spodziewać się wzrostu przychodów. Efektem będą: wzrost kosztów, spadek efektywności oraz spadek konwersji. Lejek Sprzedażowy i presja na aktywność niestety pogłębiają te problemy. Obserwuję często jak firmy wpadają w błędne koło mając nadzieję, że duża aktywność przyczyni się do sukcesu. Ja pozostaję zwolennikiem powiedzenia: “Jakość a nie ilość”.

Co zrobić, aby zwiększyć konwersję:

  • Przyjmować od marketingu tylko te leady, które spełniają kryteria segmentacji. Aby uniknąć nieporozumień, najlepiej wypracować definicję lead-u wspólnie z marketingiem.
  • Nie tracić czasu na spotkania z Klientami, którzy nie spełniają kryteriów segmentacji.
  • Nie składać oferty, gdy handlowiec rozmawia tylko z jedną osobą z Grupy Zakupowej. Należy poznać kilka perspektyw, które w praktyce okazują się bardzo różne.
  • Nie składać oferty, jeżeli Klient nie wykazywał wcześniej, żadnego zainteresowania firmą i nagle, pilnie prosi o ofertę. Jest duże ryzyko, że taka oferta posłuży tylko jako kontroferta dla wcześniej wybranej opcji konkurencyjnej.
  • Odradzam składanie oferty, jeżeli nie została z Grupą Zakupową uzgodniona wizja/model współpracy.

Niska konwersja, to wysokie koszty operacyjne sprzedaży

W sytuacji, gdy mówimy o niskiej konwersji na uwagę zasługuje fakt, iż oznacza to złożenie dużej ilości ofert i jednocześnie małej skuteczności. Ofert, których przygotowywanie nie jest darmowe. W skomplikowanych transakcjach B2B przygotowanie oferty, może trwać wiele dni lub nawet tygodni, nie wspominając o ewentualnych modyfikacjach. Podliczając roboczogodziny zaangażowanych specjalistów, może się okazać, że koszty są olbrzymie.

Co zatem należy zrobić? Handlowiec powinien odkładać moment przygotowania oferty do momentu, gdy porozmawia z najważniejszymi osobami z Grupy Zakupowej. Wiem, że brzmi to bardzo kontrowersyjnie, ale moje doświadczenie pokazuje, że warto się bronić przed składaniem oferty w sytuacjach, które wymieniłem w niebieskiej ramce powyżej.

Lejek Sprzedażowy nie pomaga tworzyć Ultra Relewantnego Contentu

“Content is the KING” – kto nie słyszał tego “milion razy” na konferencjach lub szkoleniach. Całkowicie się z tym zgadzam. Problem jednak polega na tym, że podstawowe narzędzie wykorzystywane w sprzedaży – jakim jest Lejek Sprzedażowy – w ogóle nie ma nic wspólnego z treściami. Nawet ciężko mi się w tym miejscu rozpisywać. Lejek Sprzedażowy całkowicie pomija aspekt, który jest NAJWAŻNIEJSZY w ZWINNEJ SPRZEDAŻY DORADCZEJ B2B jakim jest tworzenie i dostarczanie Ultra Relewantnych Treści.

Lejek Sprzedażowy nie pomaga handlowcowi nawigować w omnichannel

Podobne zastrzeżenia – które przedstawiłem powyżej – mam do Lejka Sprzedażowego w kontekście pomocy handlowcowi, w prawidłowym nawigowaniu po różnych kanałach komunikacji. Dużo się dzisiaj mówi o tzw. omnichannel, czyli pełnej integracji różnych kanałów komunikacji. Nie dostrzegam jednak w lejku wskazówek dla handlowca, w jaki sposób poruszać się po wybranych kanałach lub jakie treści wykorzystać operując w danym kanale komunikacji. Lejek Sprzedażowy nie adresuje tych kwestii. Jest to kolejny dowód na to, że był stworzony głównie do celów kontrolingowych.

Lejek sprzedażowy jest często modyfikowany przez kreatywnych managerów

Lejek Sprzedażowy jest uosobieniem liniowego procesu sprzedaży. Pisałem już wcześniej, że sprawdza się on w sprzedaży transakcyjnej i właśnie dla tego modelu sprzedażowego został stworzony. Nawet wizualizacja lejka jest jednokierunkowa. Wady lejka zauważają różni eksperci sprzedaży B2B i są oni zmuszeni do wprowadzenia ciągłych modyfikacji. Przykładem jednej z nich jest stosowanie tzw. pętli zwrotnej (z ang. closed loop), która miała uświadomić handlowcowi, że czasami po odrzuceniu oferty musimy cofnąć szansę sprzedażową na wyższy poziom lejka, aby marketing mógł kontynuować swoje działa. Jest to żywy dowód na to, że Lejek Sprzedażowy miał ograniczania od samego początku. Kreatywni managerowie nieustannie wprowadzają zmiany w metodach zarządzania lejkiem z większym lub mniejszym sukcesem. Chwała im za to, ale może istnieje lepsze narzędzie niż lejek?

Problem leży w Lejku Sprzedażowym, a nie w zarządzaniu nim

Zwolennicy lejków twierdzą, że problem nie tkwi w Lejku Sprzedażowym, tylko w sposobie zarządzania nim. Zgadzam się! W sprzedaży transakcyjnej TAK! Niestety w sprzedaży doradczej – gdzie procesy sprzedażowe trwają kilka lub kilkanaście miesięcy, gdy Klient musi przejść proces edukacyjny, gdzie trzeba sprzedawać do Grupy Zakupowej, a dodatkowo wykorzystywać wiele kanałów komunikacji i Ultra Relewantne Treści – Lejki Sprzedażowe nie są najlepszym narzędziem.

Zarządy i właściciele firm chętnie podchwycili model Lejka Sprzedażowego. Jest on prosty, przejrzysty, pokazuje liczby i sprawdzał się od wielu lat. Trudno się z tym nie zgodzić. Jednak na uwagę zasługuje fakt, iż rynek się zmienia. Niesie to za sobą ewolucję procesów sprzedaży i odejście od modelu transakcyjnego na rzecz Agile B2B Selling – czyli modelu Zwinnej Sprzedaży Doradczej B2B – w którym Lejek Sprzedażowy już nie wystarcza.

Framework Sprzedażowy zamiast Lejka Sprzedażowego

Po tylu przytoczonych argumentach – pokazujących słabe strony Lejka Sprzedażowego – zazwyczaj pojawia się pytanie ze strony zarządów lub działów handlowych: “Czy istnieje jakaś alternatywa dla lejka?” Na szczęście TAK! Osoby zainteresowane poznaniem alternatywy dla Lejka Sprzedażowego, zachęcam do zapoznania się z 3. częścią Poradnika Agile B2B Selling: Zwinny Framework Sprzedażowy ( Agile Selling Framework) – link tutaj.

Rynek się zmienia, a “old school-owe” zarządy korzystające z Lejka Sprzedażowego, od 20 lat zadają te same pytania: “Ile telefonów? Ile spotkań? Ile ofert?” – a w sprzedaży B2B, w ogóle nie o to chodzi.